Questo sito utilizza cookie per le proprie funzionalità, se vuoi saperne di più o negare il consenso a tutti o ad alcuni cookie clicca qui.
Chiudendo questo banner o cliccando qualunque suo elemento acconsenti all’uso dei cookie.

Performance Management

OBIETTIVI

Il processo di Performance Management consente di:

  • Definire il livello di prestazione di ruolo unitamente alle competenze necessarie per interpretarlo coerentemente alle aspettative;
  • Chiarire il contributo dell’individuo per il raggiungimento degli obiettivi aziendali;
  • Omogeneizzare i criteri di misurazione delle performance;
  • Permettere di comprendere le opportunità di sviluppo;
  • Incoraggiare il feedback;
  • Identificare i talenti e responsabilizzarli in un loro sviluppo personale e professionale.

METODOLOGIA

L’approccio

Il Performance Management richiede di:

  • Costruire un repertorio delle conoscenze e del know-how professionale e manageriale dell’Azienda;
  • Definire un sistema obiettivi aziendale e individuali di breve, medio e lungo termine;
  • Valutare la performance delle risorse in diversi istanti temporali e da parte di diverse funzioni aziendali;
  • Comunicare e condividere i risultati delle valutazioni.

Le condizioni di successo

La registrazione certificata dei dati e l’archiviazione dei documenti insieme ad una comunicazione tempestiva ed univoca risultano elementi critici per il successo nella gestione del processo di Performance Management.
KEISDATA ha sviluppato uno specifico applicativo informatico per la gestione delle attività del processo di Performance Management.
Il Processo di PM prevede i seguenti requisiti:

  1. Il sistema deve essere applicato ad ogni livello organizzativo (l’AD dovrebbe esserne il champion);
  2. I valutatori gerarchici devono avere capacità nella gestione dei colloqui con i valutati;
  3. I valutati devono avere un ruolo partecipativo e proattivo (ad esempio provvedendo a autovalutarsi);
  4. Il processo deve attuarsi nei tempi e modi previsti e non devono essere ammesse eccezioni.

Le fasi

Il Sistema di PM si articola attraverso un processo caratterizzato dalle seguenti fasi:

  • Fase di costruzione, per ciascun elemento di valutazione, di uno specifico repertorio:
    • dei valori aziendali;
    • degli obiettivi aziendali, di ruolo e di sviluppo individuale;
    • delle competenze manageriali;
    • delle competenze tecnico-specialistiche di ruolo;
    • del set di requisiti del ruolo.
  • Fase di costruzione dei profili di ruolo che associano le responsabilità/attività di ruolo con le competenze necessarie al fine di definire e assegnare gli obiettivi;
  • Fase di pianificazione: assegnazione degli obiettivi (aziendali, di ruolo e di sviluppo individuale) immediatamente successiva all’approvazione del budget annuale. Prevede il coinvolgimento del collaboratore nella responsabilizzazione e nella condivisione con il superiore dei supporti al ruolo e alla risorsa necessari. Costruisce con ciascuno un piano di sviluppo per il miglioramento delle aree critiche, condivide formalmente le aspettative dell’Azienda in merito alla performance;
  • Fase di valutazione intra-annuale. Onde consentire un fattivo rapporto di controllo e gestione della performance viene prevista un’attività di consuntivazione a metà anno in cui si analizzano i gap complessivi di prestazione (competenze e obiettivi) e si attivano idonee azioni di recupero. Condividono formalmente la qualità della performance nella prima metà dell’anno e la realizzazione del piano di sviluppo;
  • Fase di consuntivazione degli obiettivi assegnati. Viene affrontato il livello di raggiungimento degli obiettivi assegnati e se è stato costruito uno strumento per la valutazione delle competenze, si procede alla presentazione al valutato del risultato evidenziando con esempi le aree di forza/debolezza, i miglioramenti ottenuti dall’esecuzione del piano di sviluppo e la valutazione complessiva nell’anno. A conclusione del colloquio valutatore e valutato concordano un idoneo piano d’azione e/o attività formative;
  • Fase di incentivazione. Per i possessori di un sistema di incentivazione determina la % di retribuzione variabile conseguita.

OUTPUT

  • Scheda di valutazione
  • Repertorio degli obiettivi
  • Repertorio delle competenze tecniche-specialistiche e manageriali
  • Repertorio dei comportamenti
  • Analisi della prestazione della popolazione aziendale

Sistemi Retributivi

OBIETTIVI

I sistemi retributivi indirizzano e governano la prestazione e gestione delle risorse umane. Il sistema retributivo è composto dai seguenti elementi:

  • retribuzione fissa annuale che riconosce le responsabilità e le competenze tecniche e manageriali richieste dal ruolo per operare in un ambito di complessità interna ed esterna definita;
  • retribuzione variabile annuale, infrannuale e/o pluriennale che definisce e riconosce il livello di prestazione minimo e massimo ottenibile;
  • retribuzione in benefici che riconosce specifiche esigenze di ruolo, di status, di prestazione.

Gli obiettivi che un sistema retributivo deve garantire sono:

  • la distribuzione delle risorse economiche a disposizione coerentemente alle responsabilità di ruolo e ai livelli di prestazione nel lungo termine ottenuti;
  • la gestione e lo sviluppo delle carriere allineata allo sviluppo organizzativo e di business dell’Azienda;
  • lo sviluppo di una cultura organizzativa orientata al confronto sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione;
  • la capacità dell’organizzazione nel comunicare, gestire e far accettare alle persone le differenze retributive.

METODOLOGIA

L’approccio

Una corretta progettazione del sistema retributivo deve garantire:

  • la rilevazione delle prassi e delle modalità attuali, anche se non formalizzate;
  • un nuovo disegno che consolidi quanto di buono già viene fatto e consenta di superare le carenze e le difficoltà rilevate;
  • nuove rappresentazioni dei dati e nuove prospettive di analisi;
  • possibilità di soluzioni di casi critici positivi e negativi;
  • il processo di comunicazione in grado di rappresentare:
    • gli aspetti organizzativi e di valutazione dei ruoli;
    • la prestazione individuale, nel breve e lungo periodo;
    • le analisi di confronto retributivo sia all’interno dell’organizzazione sia nei confronti dei mercati retributivi.

Le condizioni di successo

Per raggiungere i risultati descritti è necessario:

  • il coinvolgimento del Vertice aziendale in tutte le fasi del processo;
  • la definizione del processo di comunicazione sia nella fase di progettazione sia nella fase di gestione;
  • l’introduzione di idonei strumenti informatici.

Metodologia per la definizione della politica retributiva aziendale

  • analisi e classificazione dei ruoli aziendali;
  • effettuazione di confronti con le best practices del mercato retributivo di riferimento;
  • raccolta delle informazioni retributive aziendali ed elaborazione dei dati;
  • analisi degli scostamenti rispetto alle prassi prevalenti dei mercati retributivi;
  • proposta di linee guida di politica retributiva e nuova composizione del pacchetto retributivo.

Metodologia per la progettazione di bande retributive

  • cosa sono: sono intervalli retributivi per la gestione delle carriere definiti da valori minimi e massimi, di ampiezza variabile, con all’interno uno o più riferimenti di mercato e/o di ruolo. Possono venire, ulteriormente, differenziate per famiglia professionale nel caso in cui vi sia una forte esigenza di “difesa” dal mercato. All’interno delle fasce possono essere previste e descritte zone retributive gestite attraverso elementi di valutazione quali-quantitativi anche in relazione a periodi superiori all’anno.
  • a cosa servono: nella parte centrale, ben ancorata al posizionamento di mercato retributivo prescelto, a ottimizzare il costo del lavoro e garantire un elevato grado di equità interna per una parte importante della popolazione; le parti superiori ed inferiori delle fasce si prestano a gestire situazioni critiche in modo strutturato (in attesa, ad esempio, di soluzioni organizzative maggiormente coerenti al profilo della persona) e a gestire aspettative di persone con prestazioni/contributi con livelli di crescita superiori alla media.
  • come si progettano: attraverso una contemporanea analisi ed integrazione dei sistemi di gestione e sviluppo delle persone e delle politiche retributive di riferimento, la scelta dei dati retributivi di mercato significativi, il recepimento delle principali sfide assegnati ai ruoli chiave e delle aspettative dei key-people.

Metodologia per la progettazione dei piani di incentivazione

  • per la costruzione di un piano di incentivazione è necessaria la definizione dei seguenti elementi:
    • finalità e obiettivi del piano d’incentivazione;
    • tipologie degli obiettivi da incentivare;
    • criteri di eleggibilità;
    • modalità di finanziamento del piano;
    • criteri di misura dei livelli di performance;
    • quantificazione dell’incentivo e grado di competitività nel mercato retributivo di riferimento;
    • periodo di misurazione della performance;
    • regole e vincoli del piano;
    • il processo di comunicazione.

OUTPUT

  • Sistemi e Modelli Retributivi
  • Sistemi e Piani di Incentivazione
  • Programmi di formazione

Analisi Organizzative

OBIETTIVI

Le analisi organizzative si rendono necessarie per:

  • garantire un forte impulso al processo di integrazione ed efficientamento;
  • migliorare il livello di servizio tra le funzioni di supporto e le funzioni di business;
  • sviluppare una cultura manageriale orientata ai processi e quindi all’integrazione e ai risultati complessivi dell’azienda più che ai risultati della singola funzione;
  • disporre di procedure operative integrate e coerenti alle finalità dei diversi processi;
  • disporre di sistemi di misurazione delle performance dei processi;
  • supportare la progettazione dei sistemi MBO e di incentivazione (Servizio Performance Management).

METODOLOGIA

L’approccio

Un corretto approccio alla analisi e descrizione dei processi deve garantire:

  • la rilevazione delle prassi e delle modalità attuali, anche se non formalizzate;
  • un nuovo disegno che consolidi quanto di buono già viene fatto e consenta di superare le carenze e le difficoltà rilevate;
  • una completa descrizione delle attività e delle relative responsabilità;
  • la presa in carico convinta delle responsabilità sul processo da parte di tutti gli attori, anche attraverso una rimodulazione e formalizzazione dei ruoli;
  • la definizione e condivisione di obiettivi legati alle attese degli staskeholders e dei clienti e la messa a regime del relativo sistema di misura.

Le condizioni di successo

Per raggiungere i risultati descritti è necessario:

  • definire la mappa dei processi chiave dell’azienda e scegliere le priorità di analisi;
  • identificare e responsabilizzare l’owner dei processi scelti quali leader dei progetti di analisi;
  • utilizzare una metodologia rigorosa nell’analisi e descrizione;
  • coinvolgere tutte le risorse chiave del processo (ove necessario anche i clienti o i fornitori);
  • focalizzare l’analisi sui momenti di “scambio” più che sulle attività mono-funzionali;
  • definire e formalizzare il sistema di misura del processo, condizione necessaria per poter condividere obiettivi di miglioramento significativi (es: riduzione tempo di attraversamento, miglioramento qualità servizio, ecc.);
  • assicurare coerenza con i sistemi informativi e di controllo.

Le fasi

  • TITOLARITÀ: stabilire la titolarità del processo
  • VALUTAZIONE: descrivere il processo e chiarire le necessità del cliente e definire e installare sistemi di misura
  • SCELTA DELLE OPPORTUNITÀ: verificare la conformità rispetto alle necessità del cliente, esplorare il processo per individuare le opportunità di miglioramento ed ordinare le opportunità di miglioramento e definire gli obiettivi
  • MIGLIORAMENTO: migliorare la qualità del processo e continuare a misurare la prestazione e rivedere le necessità del cliente

La relazione tra processo e ruoli:

  • ogni attività di un processo deve avere un solo owner, chiaramente identificato per il suo ruolo;
  • le responsabilità di un ruolo sono quindi la somma delle responsabilità sui diversi processi e sono la base per la identificazione delle aree di obiettivo individuali;
  • ogni ruolo ha diritto di esistere nella misura in cui presidia attività significative per l’azienda contribuendo, direttamente o indirettamente, a generare valore per l’azionista;
  • l’analisi dei processi aiuta le risorse a focalizzarsi sulle attese dei clienti e non sulle proprie attività quotidiane;
  • per ottenere un miglioramento significativo e continuo dei processi è necessario operare sullo sviluppo delle competenze delle risorse.

OUTPUT

  • Organigrammi
  • Manuali organizzativi
  • Mappa dei processi
  • Descrizioni dei processi
  • Descrizione dei ruoli

Sistema di Gestione Qualità ISO 9001:15

PREMESSA E OBIETTIVI

Cosa è stato considerato da un’estesa attività di sorveglianza su web degli utenti:

  • Aumentata diversità fra gli utenti ISO 9001
  • Sviluppo delle conoscenze e delle tecnologie
  • Maggiore interesse degli utenti
  • Cambiamenti nell’industria e nelle Organizzazioni

Principali cambiamenti rispetto alla ISO 9001:2008

  • Tener presenti nuovi contesti: affrontare la maggiore complessità (le aspettative delle parti interessate; il maggior numero di variabili da controllare etc.)
  • Aumentare la fiducia nei prodotti/servizi delle organizzazioni che soddisfano i requisiti, superando il rischio di un approccio “minimalista”
  • Considerare valori “etici” intangibili ma attesi nei prodotti/servizi
  • Enfatizzazione del modo di pensare basato sul «risk management» (ISO 31000:2018)
  • Maggiore importanza sul raggiungimento del valore per l’Organizzazione e per i suoi Clienti
  • Aumentata flessibilità nell’uso della documentazione
  • Ruolo della Leadership come «faro guida»
  • Coinvolgimento e consapevolezza degli addetti
  • Condivisione e partecipazione attiva e proattiva
  • Impiego di strumenti e modelli previsionali

Nuovi concetti

  • l'adozione della "High Level Structure" (HLS) che figura nell'allegato SL delle direttive ISO Part 1
  • un obbligo esplicito sull’applicazione del "Risk Based Thinking" per sostenere e migliorare la comprensione e l'applicazione dell'approccio per processi
  • i nuovi requisiti relativi al "contesto" dell'organizzazione e le aspettative delle "pertinenti parti interessate " e la loro ricaduta sulla qualità
  • l'approccio "prestazionale" dello standard meno requisiti formali, maggiore concentrazione sugli effetti
  • aumento requisiti di leadership
  • meno enfasi sui documenti
  • l'obbligo di definire i confini del SGQ
  • maggiore enfasi sul raggiungimento di risultati desiderati per migliorare la soddisfazione del cliente

L'adozione del "High Level Structure"

La struttura della norma è stata modificata per rientrare nei parametri dettati dall’HLS per l’omogeneizzazione delle norme ISO.

Allo scopo di garantire l’omogeneità tra i diversi standard per i sistemi di gestione e quindi di migliorarne l’integrazione e la fruibilità da parte degli utilizzatori, nel 2012, ISO ha stabilito uno schema unico cui dovranno uniformarsi le future revisioni di tutte le norme.

La release dello standard è stata scritta utilizzando il nuovo modello strutturale comune a tutti i nuovi standard per i sistemi di gestione. Questo consentirà una più facile integrazione durante il processo di implementazione di più sistemi di gestione.

Pur rispettando questa struttura, identica per tutte, il contenuto di ogni singola norma deve poi essere sviluppato in modo adeguato rispetto al contesto e agli aspetti specifici dello standard.

La definizione di rischio è cambiata

La gestione del rischio si è spostato dal rischio di accadimento di un evento al rischio come effetto di incertezza sugli obiettivi.

Lo scopo della gestione del rischio è quello di aiutare i manager a considerare con più efficacia le decisioni sui rischi effettivi e ponderati al fine di raggiungere i propri obiettivi in ​​un incerto ambiente.
In ultima analisi, la gestione del rischio è strettamente legata alla gestione dell’incertezza e di gestione delle prestazioni in quanto aiuta i manager a trovare la migliore allocazione delle risorse, tenendo conto dell'incertezza.

La gestione del rischio si è spostata da un sistema di gestione del rischio di compliance e controllo verso un framework di gestione dell'incertezza basato su obiettivi e performance.

QUI SONO LE BASI tra la norma di gestione dei rischi ISO 31000 e il processo decisionale
Uno dei 11 principi dice:

 "Per la gestione del rischio affinché sia efficace, l'organizzazione dovrebbe a tutti i livelli essere conforme ai principi di seguito (...) c) Rischio di gestione è parte del processo decisionale. La gestione del rischio aiuta i decisori di fare scelte consapevoli, dare priorità alle azioni e distinguere i corsi d'azione alternativi."

IL «RISK BASED THINKING» nei Sistemi normati

L’approccio sistemico al Risk Management: ISO 31000:2018

La Linea Guida ISO 31000 ci propone un modello di gestione del rischio e di integrazione dello stesso nel sistema di gestione aziendale, è applicabile a tutte le tipologie di rischio (strategici, operativi, valutari, di mercato, di compliance, etc.)

Le nuove ISO 27001:2014, ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, ISO 45001:2018, pubblicate o di prossima pubblicazione, hanno reso esplicito e hanno incorporato il concetto di rischio in un approccio di sistema dove è necessario fare una analisi minacce-opportunità.

L’approccio per processi, la loro gestione ed interazione, devono avere come obiettivo il raggiungimento dei risultati attesi in accordo con la politica della qualità e la direzione strategica dell’organizzazione.

La gestione complessiva dei processi e del sistema di gestione può essere raggiunta tramite la metodologia del Plan-Do-Check-Act (PDCA) con un focus sul “Risk-based Thinking” mirato a prevenire effetti indesiderati.

RISCHIO: DEFINIZIONE ISO 9001:2015:

“Effetto dell’incertezza rispetto ad un risultato atteso”

Il concetto di «rischio» nel contesto della ISO 9001 è in relazione alla incertezza nel raggiungimento degli obiettivi definiti dall’organizzazione.

Il concetto di «opportunità» nel contesto della ISO 9001 è in relazione al superamento delle aspettative del cliente e degli obiettivi definiti dall’organizzazione

IL PROGETTO DI CONSULENZA DEL RISK MANAGEMENT

(vedi anche Enterprise Risk Management)

4.1 Comprendere l’organizzazione e il suo contesto

Contesto esterno è l’ambiente esterno nel quale l’organizzazione cerca di perseguire i propri obiettivi che comprende:

  • l’ambiente culturale, sociale, politico, cogente, finanziario, tecnologico, economico, naturale, competitivo sia internazionale, nazionale, regionale o locale;
  • elementi determinanti e tendenze fondamentali che hanno un impatto sugli obiettivi dell’organizzazione

Contesto interno è l’ambiente interno nel quale l’organizzazione cerca di conseguire i propri obiettivi:

  • strategie, politiche, obiettivi
  • struttura organizzativa, ruoli e responsabilità
  • le capacità - risorse e conoscenza (persone, processi, tecnologie)
  • la cultura dell’organizzazione

4.2 Comprendere le necessità e le aspettative delle parti interessate

Gli obiettivi e politiche dell’Organizzazione ed il campo di applicazione del SGQ dovranno esplicitamente tenere in considerazione e monitorare il contesto in cui opera l’Organizzazione e le necessità delle parti interessate pertinenti (clienti, consumatori, fornitori, distributori, concorrenti, partners, lavoratori, etc.).

Determinare le parti interessate pertinenti al SGQ ed i requisiti di tali parti interessate

Rivolgersi ai bisogni attuali e all’anticipazione di quelli futuri può condurre l’Organizzazione all’identificazione di opportunità di miglioramento ed innovazione.

Affrontare razionalmente la realtà circostante significa per un’azienda conoscere, in ogni momento, i soggetti portatori di interesse che popolano tale realtà, le interazioni esistenti o che potrebbero instaurarsi con essi, sulla base dei loro bisogni ed aspettative, e la loro diversa capacità di influenzare, in modo diretto o indiretto, positivo o negativo, i comportamenti e il destino dell’organizzazione per identificare, valutare e gestire i rischi correlati alle parti interessate, e i loro mutevoli bisogni ed aspettative.

4.3 Determinare il campo di applicazione del sistema di gestione

L’azienda dovrebbe definire la mission, la vision, e i valori dell’organizzazione e assumere, quando necessario, tempestive decisioni relative al cambiamento organizzativo e all’innovazione stabilendo ed adottando e sostenendo nel tempo efficaci politiche e strategie.

La norma richiede:

  • di identificare le questioni (“issues”) interne ed esterne, le aspettative e i bisogni delle parti interessate, in modo da anticipare le aspettative dei clienti e gestire i rischi di insuccesso (§4.1)
  • di determinare i rischi e le opportunità che devono essere affrontati per assicurare che il SGQ possa ottenere i risultati desiderati (§6.1)

Questo approccio caratterizza l’intera norma: la costruzione e la gestione di un SQ richiedono un modo di pensare basato sul rischio!

Un’esclusione di un requisito non può essere giustificata sulla base del fatto che una funzione o un processo siano svolti da un soggetto esterno (§4.3).

È esplicita la richiesta di un approccio basato sui processi (§4.2.2)

4.4 Sistema di gestione per la Qualità e i suoi processi

Carattere prescrittivo che specifica i requisiti ritenuti essenziali per l’adozione di un approccio per processi (vademecum di 8 punti) tra cui la determinazione:

  • dei rischi e opportunità per la conformità dei beni e servizi e per la soddisfazione del cliente (Requisito 6.1)
  • di criteri, metodi e correlati indicatori di prestazione per la valutazione e controllo dell’efficacia dei processi stessi.

andranno ripensati i processi, i singoli documenti, le attività quotidiane e - in definitiva - l'intero modo di lavorare che questa volta non potrà più limitarsi a predicare un approccio per processi continuando a ragionare per funzioni ma dovrà davvero articolarsi in un progetto corale capace di rivoluzionare ogni organizzazione nella sua essenza per rendere profondamente soddisfatte tutte le parti interessate.

Leadership

flusso: Comunicazione e organizzazione

5.1 Leadership e impegno

Il termine “Management” della vecchia edizione è sostituito con «Leadership» passando in questo modo da “Direzione” ad “Alta Direzione”

Obiettivo: maggiore coinvolgimento del “Top Management” nell’implementazione del SGQ all’interno dell’Organizzazione.

I Leader a tutti i livelli stabiliscono unità di intenti e di indirizzo e creano le condizioni affinchè le persone siano impegnate nel raggiungere gli obiettivi della qualità dell’organizzazione.

“L’Alta Direzione deve assegnare le responsabilità e l’autorità per...” e deve assicurare che i rischi che possono pregiudicare la conformità dei beni e dei servizi e la soddisfazione dei clienti siano identificati e trattati...

5.2 Politica

5.3 Ruoli, responsabilità e autorità dell’organizzazione

La creazione di unità di intenti, indirizzo e impegno consentono ad una Organizzazione di allineare strategie, politiche, processi e risorse per conseguire i propri obiettivi.

“Promuovere il miglioramento continuo e l’innovazione…”

Cap. 5.1.2 Customer focus

Il Top Management deve dimostrare leadership e impegno verso i requisiti del cliente garantendo che:

  • siano definiti ed attuati i requisiti del cliente ed i requisiti di legge e normativi;
  • i rischi e le opportunità che possono riguardare la conformità di beni e servizi e la soddisfazione dei clienti siano identificati e trattati;
  • sia mantenuto il focus costante nel fornire prodotti e servizi che soddisfino i clienti, i requisiti di legge e normativi;
  • sia mantenuto il focus sulla soddisfazione del cliente.

Pianificazione
flussi: gestione processi e misurazione e monitoraggio processi

L’Organizzazione analizza attraverso la pianificazione i “rischi e le opportunità” per prevenire e ridurre gli effetti indesiderati e per assicurare il costante raggiungimento degli obiettivi e un miglioramento continuo del SGQ.

Approccio proattivo dell’Organizzazione che deve individuare un percorso chiaro attraverso i rischi, opportunità, politiche aziendali e obiettivi da raggiungere.

Rischio → Azione preventiva

L’insieme del cap. 4.1 “Comprendere l’organizzazione ed il suo contesto” e il cap. 6.1 “Azioni per affrontare rischi e opportunità “ “…per prevenire o ridurre effetti indesiderati…”  “…pianificare azioni per affrontare rischi e opportunità……” sono ritenuti gli elementi di prevenzione dei rischi nell’ambito della qualità.

Approccio all’azione preventiva guidato dal rischio

Rischio → Individuazione di opportunità

Cap. 6.1 Azioni per gestire i rischi e le opportunità

Cap. 6.1.1 Nella pianificazione del sistema di gestione per la qualità l’organizzazione dovrà tenere conto degli argomenti del cap. 4.1 e dei requisiti del cap. 4.2 e determinare i rischi ed opportunità che necessitano di essere gestiti per:

  • Dare assicurazione di raggiungere i risultati prefissati
  •  Prevenire o ridurre gli effetti indesiderati
  •  Ottenere il miglioramento continuo

Cap. 6.1.2 L’organizzazione dovrà pianificare:

  • le azioni necessarie per gestire questi rischi ed opportunità;
  • come:
    • Integrare ed implementare le azioni nei processi del sistema di gestione per la qualità
    • Valutare l’efficacia di tali azioni intraprese
    • Le azioni intraprese per gestire i rischi e le opportunità saranno appropriate all’impatto potenziale che potranno avere sulla conformità dei prodotti e servizi

Le opzioni per gestire i rischi e le opportunità possono includere:

  • Evitare il rischio
  • Correre il rischio per cogliere una opportunità
  • Eliminare la fonte del rischio
  • Cambiare le probabilità o le conseguenze del rischio
  • Accettare il rischio

Cap. 6.2 Obiettivi e pianificazione per conseguirli

L’organizzazione deve stabilire gli obiettivi per la qualità per le funzioni, livelli e processi rilevanti. Gli obiettivi devono:

  • essere coerenti con la politica per la qualità
  • essere misurabili
  • tenere conto dei requisiti applicabili
  • essere monitorati
  • essere comunicati
  • essere aggiornati per quanto appropriato

L’organizzazione deve conservare informazioni documentate sugli obiettivi per la qualità.

Nel pianificare come conseguirli deve determinare

  • cosa sarà fatto
  • quali risorse saranno necessarie
  • chi ne sarà il responsabile
  • quando l’obiettivo sarà completato
  • come saranno valutati i risultati

Risulta rinforzato il carattere sistemico dell’organizzazione con attenzione anche alle relazioni e alle interdipendenze.

L’aspetto sistemico è orientato ad ottenere gli obiettivi dell’azienda nel proprio specifico contesto.

Cap. 6.3 Pianificazione dei cambiamenti

Quando l’organizzazione ritiene necessari dei cambiamenti nel sistema di gestione della qualità (cap. 4.4) il cambiamento dovrà essere effettuato in modo sistematico e pianificato.

L’organizzazione dovrà considerare:

  • il motivo del cambiamento e le potenziali conseguenze;
  • l’integrità del sistema di gestione per la qualità;
  • la disponibilità delle risorse;
  • l’assegnazione e riassegnazione delle responsabilità e autorità

Il supporto
organizzazione competenze

7.1 Risorse

7.2 Competenza

7.3 Consapevolezza

7.4 Comunicazione

Non sono più presenti requisiti che impongono a tutte le organizzazioni Manuale della Qualità, procedure documentate, registrazioni, documenti. Al loro posto la norma usa solo la generica espressione «informazione documentata».

  • 7.5 L’azienda è libera di scegliere la forma e l’estensione delle informazioni documentate ritenute necessarie per l’efficacia del suo sistema di gestione.
  • Enfasi sulla gestione delle competenze delle persone (nuovo termine!): l’organizzazione deve determinare, assicurare, monitorare e migliorare (e documentare) le competenze necessarie.

Dispositivi di misurazione e monitoraggio

  • Per tener conto anche delle attività di servizio, la norma prevede che “I dispositivi di misurazione e monitoraggio possono comprendere […] metodi di valutazione quali i sondaggi” (§7.1.4).

Cap. 8 Attività operative 

flusso: controlli operativi

Art. 8.1 Controllo e pianificazione delle attività

Si ribadisce l’attività dell’organizzazione di pianificazione, attuazione e controllo dei processi tra cui la identificazione di rischi ed opportunità per prevenire o ridurre gli effetti indesiderati con pianificazione delle conseguenti azioni per la gestione dei rischi e la gestione delle opportunità per l’organizzazione e per la soddisfazione dei requisiti del cliente.

“...Controllare i cambiamenti programmati e riesaminare le conseguenze di cambiamenti non previsti intervenendo per mitigare gli effetti indesiderati”.

Il controllo dell’approvvigionamento esterno (di beni e servizi) affronta tutte le forme di approvvigionamento (dall’acquisto semplice di un bene o servizio all’affidamento all’esterno di un processo). All’organizzazione è richiesto di adottare un approccio basato sul rischio per determinare il tipo e l’estensione dei controlli (compreso il monitoraggio) sul fornitore esterno.

Scompare il termine «progetto» (design), il cui concetto è assorbito nel processo di «sviluppo di beni e servizi» che viene analiticamente descritto. Il processo di sviluppo deve essere affrontato e gestito anche sulla base di una valutazione dei rischi

Art. 8.4 “Controllo dell’approvvigionamento esterno di beni e servizi” affronta tutte le forme di approvvigionamento esterno: acquisto da un fornitore, esternalizzazione di processi e funzioni dell’organizzazione. Si richiede di adottare un approccio basato sul rischio per determinare il tipo e l’estensione di controlli appropriati su ciascun fornitore esterno e su ciascun approvvigionamento esterno di beni e servizi.  “…il potenziale impatto sulla capacità dell’organizzazione di soddisfare costantemente i requisiti del cliente e i requisiti di legge e normativi”

Riesame
flussi: riesame – Audit

9.1 Monitoraggio, misurazione, analisi e valutazione

Enfasi sulla valutazione delle prestazioni dell’organizzazione, attraverso:

“l’identificazione di quali indicatori di performances del SGQ siano necessari” (§9.1.1,f).

9.2 Audit interno

9.3 Riesame di direzione che deve considerare:

  • i cambiamenti delle situazioni interne ed esterne che hanno attinenza con il sistema di gestione per la qualità includendo la direzione strategica;
  • informazioni sulla performance della qualità includendo trends e indicatori relativamente a:
    • questioni relative ai fornitori esterni ed alle parti rilevanti interessate
    • adeguatezza delle risorse richieste per il mantenimento della efficacia del sistema di gestione per la qualità
    • l’efficacia delle azioni intraprese per la gestione dei rischi e opportunità identificati (cap. 6.1)
    • nuove potenziali opportunità per il miglioramento continuo”

Miglioramento e innovazione
flusso: investigazione eventi non conformità azioni correttive

10.1 Non conformità e azioni correttive

10.2 Miglioramento continuo

Conservazione della documentazione

È ora un po’ più esplicito che alcuni documenti devono essere conservati per un periodo stabilito. Fra i documenti obbligatori è richiesta la documentazione dello scopo del sistema qualità (dove è applicato e per quali prodotti/processi), la documentazione relativa alle attività dei processi, incluso il controllo di processo e fornitura del servizio e la politica della qualità. Sparisce l’obbligo del manuale della qualità.

Le nuove ‘registrazioni’ da conservare sono invece:

  • registrazioni del processo produttivo che dimostrino che il processo produttivo è stato gestito in maniera conforme
  • obiettivi della qualità
  • competenze del personale
  • registrazioni dei monitoraggi e misure (controlli, collaudi, etc.)
  • revisione dei requisiti contrattuali
  • registrazioni della progettazione e sviluppo
  • rintracciabilità
  • tenuta sotto controllo delle modifiche
  • rilascio del prodotto/servizio conforme
  • strumenti di monitoraggio e misura, analisi, valutazioni (incluse le tarature)
  • audit interni
  • riesame della direzione
  • non conformità ed azioni correttive

Riepilogo delle principali modifiche

  • Differente struttura (= “High Level Structure”) applicabile per tutti gli standard di sistema di gestione
  • Uso dei termini “beni e servizi” al posto del termine “prodotto”
  • Introduzione dell’analisi del contesto e delle aspettative delle parti interessate
  • Enfasi sull’ “approccio per processi”
  • Grande rilievo al “risk management”
  • Chiarimenti sul paragrafo “dispositivi di monitoraggio e misurazione” e “sviluppo di beni e servizi”
  • Eliminate le “azioni preventive”;
  • Uso del termine “informazione documentata” anziché “documenti” e “registrazioni”.
  • Maggiori precisazioni sul “controllo delle forniture esterne di beni e servizi”
  • “Scompare” la figura del rappresentante della direzione

I benefici della gestione sistemica del rischio

  • Garanzia di continuità nella vita produttiva grazie all’adeguata identificazione, gestione e protezione dai rischi (ISO 31000)
  • Contributo ad una gestione sicura dell’impresa (ISO 9001-ISO 14001-ISO 45001)
  • E’ fornita verso terzi interni (dipendenti e azionisti) ed esterni (fornitori, clienti, istituzioni, autorità pubbliche, etc.) un’immagine di sicurezza (ISO 9001-ISO 14001-ISO 45001- ISO 22301- ISO 27000)
  • Creazione del valore (obiettivo di lungo termine) perché se l’impresa adottasse un’ottica di breve periodo, potrebbe deteriorare le basi del suo successo durevole (ISO 9001-ISO 14001-ISO 45001)

I vantaggi attesi

La «nuova ISO» 9001 si presenta come uno strumento base per il controllo di tutti i rischi di un’organizzazione (iniziando da quelli relativi al proprio core business).

L’enfasi data alla valutazione delle prestazioni facilita l’utilizzo della ISO 9001 come strumento di controllo dell’efficacia delle scelte di un’organizzazione.

Ottica di favorire sempre più i sistemi integrati.

Nell’auditare la nuova norma si dovrà fare attenzione alla adeguatezza del sistema di gestione, considerando:

  • come sia stato determinato il campo di applicazione
  • come il sistema sia strutturato e documentato
  • come sia applicato in rapporto ai requisiti del prodotti/servizi da assicurare al cliente e alla valutazione dei rischi e del contesto.

Contabilità Ambientale

OBIETTIVI

Il Sistema di Contabilità Ambientale è uno strumento di contabilizzazione delle grandezze economiche afferenti la gestione ambientale che consente di rilevare, contabilizzare, gestire e comunicare, le spese ambientali di un’Azienda.
Il Sistema consente di:

  • Pianificare: allocare le risorse in maniera razionale e orientare le decisioni di investimento in campo ambientale;
  • Misurare: evidenziare e quantificare in modo corretto e confrontabile nel tempo la performance ecologica dell’azienda;
  • Controllare e Valutare: monitorare l’attività di protezione ambientale, valutare il suo impatto sull’efficienza economica e migliorare, in ultima analisi, le prestazioni aziendali;
  • Comunicare e Coinvolgere: divulgare verso Autorità, dipendenti, forze sociali ecc ed estendere la partecipazione dei dipendenti agli obiettivi ambientali.

METODOLOGIA

L’approccio

L’approccio adottato da KEISDATA è multidisciplinare, tiene conto delle linee guida applicabili al settore (System of Economic and Environmental Accounting, Global Reporting Initiative, Sistema Fondazione ENI Enrico Mattei, etc) e delle specificità aziendali (stato dell’arte del Sistema di Gestione Ambientale e del Sistema di Controllo di Gestione).
KEISDATA applica la metodologia di Knowledge Management per la costruzione di un modello dati costituito da:

  • Conti Fisici dal Sistema di Gestione Ambientale;
  • Conti Monetari (interni ed esterni) dal Sistema di Contabilità Industriale.

Le condizioni di successo

Il successo di un Sistema di Contabilità Ambientale è legato:

  • alla corretta identificazione di tutte le voci di costo derivanti da una completa mappatura degli elementi di rischio ambientale;
  • dal corretto coinvolgimento e partecipazione di risorse assegnate a differenti strutture aziendali e con competenze complementari.

Le fasi

Raccolta e classificazione dei dati di costo:

  • individuazione delle singole voci di costo e investimento legate all’ambiente;
  • raccolta dei dati di costo ambientale relativi all’anno in corso;
  • elaborazione dei dati.

Valutazione dei dati:

  • valutazione nelle attività di Valutazione del Rischio
  • riclassificazione dei dati di spesa;
  • definizione di modelli di valutazione di efficacia ed efficienza.

Reporting e comunicazione:

  • redazione del Bilancio Ambientale;
  • comunicazione della prestazione ambientale dell’organizzazione verso autorità e dipendenti.

OUTPUT

  • Bilancio Ambientale
  • Rapporto Ambientale
  • Riclassificazione Costi