Performance Aziendale

Performance Management
Sistemi Retributivi
Analisi Organizzative
Sistema di Gestione Qualità ISO 9001:08
Contabilità Ambientale

Performance Management
OBIETTIVI
Il processo di Performance Management consente di:

  • Definire il livello di prestazione di ruolo unitamente alle competenze necessarie per interpretarlo coerentemente alle aspettative;
  • Chiarire il contributo dell’individuo per il raggiungimento degli obiettivi aziendali;
  • Omogeneizzare i criteri di misurazione delle performance;
  • Permettere di comprendere le opportunità di sviluppo;
  • Incoraggiare il feedback;
  • Identificare i talenti e responsabilizzarli in un loro sviluppo personale e professionale.

METODOLOGIA
L’approccio
Il Performance Management richiede di:

  • Costruire un repertorio delle conoscenze e del know-how professionale e manageriale dell’Azienda;
  • Definire un sistema obiettivi aziendale e individuali di breve, medio e lungo termine;
  • Valutare la performance delle risorse in diversi istanti temporali e da parte di diverse funzioni aziendali;
  • Comunicare e condividere i risultati delle valutazioni.

Le condizioni di successo
La registrazione certificata dei dati e l’archiviazione dei documenti insieme ad una comunicazione tempestiva ed univoca risultano elementi critici per il successo nella gestione del processo di Performance Management.
KEISDATA ha sviluppato uno specifico applicativo informatico per la gestione delle attività del processo di Performance Management.
Il Processo di PM prevede i seguenti requisiti:

  1. Il sistema deve essere applicato ad ogni livello organizzativo (l’AD dovrebbe esserne il champion);
  2. I valutatori gerarchici devono avere capacità nella gestione dei colloqui con i valutati;
  3. I valutati devono avere un ruolo partecipativo e proattivo (ad esempio provvedendo a autovalutarsi);
  4. Il processo deve attuarsi nei tempi e modi previsti e non devono essere ammesse eccezioni.

Le fasi
Il Sistema di PM si articola attraverso un processo caratterizzato dalle seguenti fasi:

  • Fase di costruzione, per ciascun elemento di valutazione, di uno specifico repertorio:
    1. dei valori aziendali;
    2. degli obiettivi aziendali, di ruolo e di sviluppo individuale;
    3. delle competenze manageriali;
    4. delle competenze tecnico-specialistiche di ruolo;
    5. del set di requisiti del ruolo.
  • Fase di costruzione dei profili di ruolo che associano le responsabilità/attività di ruolo con le competenze necessarie al fine di definire e assegnare gli obiettivi;
  • Fase di pianificazione: assegnazione degli obiettivi (aziendali, di ruolo e di sviluppo individuale) immediatamente successiva all’approvazione del budget annuale. Prevede il coinvolgimento del collaboratore nella responsabilizzazione e nella condivisione con il superiore dei supporti al ruolo e alla risorsa necessari. Costruisce con ciascuno un piano di sviluppo per il miglioramento delle aree critiche, condivide formalmente le aspettative dell’Azienda in merito alla performance;
  • Fase di valutazione intra-annuale. Onde consentire un fattivo rapporto di controllo e gestione della performance viene prevista un’attività di consuntivazione a metà anno in cui si analizzano i gap complessivi di prestazione (competenze e obiettivi) e si attivano idonee azioni di recupero. Condividono formalmente la qualità della performance nella prima metà dell’anno e la realizzazione del piano di sviluppo;
  • Fase di consuntivazione degli obiettivi assegnati. Viene affrontato il livello di raggiungimento degli obiettivi assegnati e se è stato costruito uno strumento per la valutazione delle competenze, si procede alla presentazione al valutato del risultato evidenziando con esempi le aree di forza/debolezza, i miglioramenti ottenuti dall’esecuzione del piano di sviluppo e la valutazione complessiva nell’anno. A conclusione del colloquio valutatore e valutato concordano un idoneo piano d’azione e/o attività formative;
  • Fase di incentivazione. Per i possessori di un sistema di incentivazione determina la % di retribuzione variabile conseguita.

OUTPUT

  • Scheda di valutazione
  • Repertorio degli obiettivi
  • Repertorio delle competenze tecniche-specialistiche e manageriali
  • Repertorio dei comportamenti
  • Analisi della prestazione della popolazione aziendale
Sistemi Retributivi
OBIETTIVI
I sistemi retributivi indirizzano e governano la prestazione e gestione delle risorse umane. Il sistema retributivo è composto dai seguenti elementi:

  • retribuzione fissa annuale che riconosce le responsabilità e le competenze tecniche e manageriali richieste dal ruolo per operare in un ambito di complessità interna ed esterna definita;
  • retribuzione variabile annuale, infrannuale e/o pluriennale che definisce e riconosce il livello di prestazione minimo e massimo ottenibile;
  • retribuzione in benefici che riconosce specifiche esigenze di ruolo, di status, di prestazione.

Gli obiettivi che un sistema retributivo deve garantire sono:

  • la distribuzione delle risorse economiche a disposizione coerentemente alle responsabilità di ruolo e ai livelli di prestazione nel lungo termine ottenuti;
  • la gestione e lo sviluppo delle carriere allineata allo sviluppo organizzativo e di business dell’Azienda;
  • lo sviluppo di una cultura organizzativa orientata al confronto sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione;
  • la capacità dell’organizzazione nel comunicare, gestire e far accettare alle persone le differenze retributive.

METODOLOGIA

L’approccio
Una corretta progettazione del sistema retributivo deve garantire:

  • la rilevazione delle prassi e delle modalità attuali, anche se non formalizzate;
  • un nuovo disegno che consolidi quanto di buono già viene fatto e consenta di superare le carenze e le difficoltà rilevate;
  • nuove rappresentazioni dei dati e nuove prospettive di analisi;
  • possibilità di soluzioni di casi critici positivi e negativi;
  • il processo di comunicazione in grado di rappresentare:
    1. gli aspetti organizzativi e di valutazione dei ruoli;
    2. la prestazione individuale, nel breve e lungo periodo;
    3. le analisi di confronto retributivo sia all’interno dell’organizzazione sia nei confronti dei mercati retributivi.

Le condizioni di successo
Per raggiungere i risultati descritti è necessario:

  • il coinvolgimento del Vertice aziendale in tutte le fasi del processo;
  • la definizione del processo di comunicazione sia nella fase di progettazione sia nella fase di gestione;
  • l’introduzione di idonei strumenti informatici.

Metodologia per la definizione della politica retributiva aziendale

  • analisi e classificazione dei ruoli aziendali;
  • effettuazione di confronti con le best practices del mercato retributivo di riferimento;
  • raccolta delle informazioni retributive aziendali ed elaborazione dei dati;
  • analisi degli scostamenti rispetto alle prassi prevalenti dei mercati retributivi;
  • proposta di linee guida di politica retributiva e nuova composizione del pacchetto retributivo.

Metodologia per la progettazione di bande retributive

  • cosa sono: sono intervalli retributivi per la gestione delle carriere definiti da valori minimi e massimi, di ampiezza variabile, con all’interno uno o più riferimenti di mercato e/o di ruolo. Possono venire, ulteriormente, differenziate per famiglia professionale nel caso in cui vi sia una forte esigenza di “difesa” dal mercato. All’interno delle fasce possono essere previste e descritte zone retributive gestite attraverso elementi di valutazione quali-quantitativi anche in relazione a periodi superiori all’anno.
  • a cosa servono: nella parte centrale, ben ancorata al posizionamento di mercato retributivo prescelto, a ottimizzare il costo del lavoro e garantire un elevato grado di equità interna per una parte importante della popolazione; le parti superiori ed inferiori delle fasce si prestano a gestire situazioni critiche in modo strutturato (in attesa, ad esempio, di soluzioni organizzative maggiormente coerenti al profilo della persona) e a gestire aspettative di persone con prestazioni/contributi con livelli di crescita superiori alla media.
  • come si progettano: attraverso una contemporanea analisi ed integrazione dei sistemi di gestione e sviluppo delle persone e delle politiche retributive di riferimento, la scelta dei dati retributivi di mercato significativi, il recepimento delle principali sfide assegnati ai ruoli chiave e delle aspettative dei key-people.

Metodologia per la progettazione dei piani di incentivazione

  • per la costruzione di un piano di incentivazione è necessaria la definizione dei seguenti elementi:
    1. finalità e obiettivi del piano d’incentivazione;
    2. tipologie degli obiettivi da incentivare;
    3. criteri di eleggibilità;
    4. modalità di finanziamento del piano;
    5. criteri di misura dei livelli di performance;
    6. quantificazione dell’incentivo e grado di competitività nel mercato retributivo di riferimento;
    7. periodo di misurazione della performance;
    8. regole e vincoli del piano;
    9. il processo di comunicazione.

OUTPUT

  • Sistemi e Modelli Retributivi
  • Sistemi e Piani di Incentivazione
  • Programmi di formazione
Analisi Organizzative
OBIETTIVI
Le analisi organizzative si rendono necessarie per:

  • garantire un forte impulso al processo di integrazione ed efficientamento;
  • migliorare il livello di servizio tra le funzioni di supporto e le funzioni di business;
  • sviluppare una cultura manageriale orientata ai processi e quindi all’integrazione e ai risultati complessivi dell’azienda più che ai risultati della singola funzione;
  • disporre di procedure operative integrate e coerenti alle finalità dei diversi processi;
  • disporre di sistemi di misurazione delle performance dei processi;
  • supportare la progettazione dei sistemi MBO e di incentivazione (Servizio Performance Management).

METODOLOGIA
L’approccio
Un corretto approccio alla analisi e descrizione dei processi deve garantire:

  • la rilevazione delle prassi e delle modalità attuali, anche se non formalizzate;
  • un nuovo disegno che consolidi quanto di buono già viene fatto e consenta di superare le carenze e le difficoltà rilevate;
  • una completa descrizione delle attività e delle relative responsabilità;
  • la presa in carico convinta delle responsabilità sul processo da parte di tutti gli attori, anche attraverso una rimodulazione e formalizzazione dei ruoli;
  • la definizione e condivisione di obiettivi legati alle attese degli staskeholders e dei clienti e la messa a regime del relativo sistema di misura.

Le condizioni di successo
Per raggiungere i risultati descritti è necessario:

  • definire la mappa dei processi chiave dell’azienda e scegliere le priorità di analisi;
  • identificare e responsabilizzare l’owner dei processi scelti quali leader dei progetti di analisi;
  • utilizzare una metodologia rigorosa nell’analisi e descrizione;
  • coinvolgere tutte le risorse chiave del processo (ove necessario anche i clienti o i fornitori);
  • focalizzare l’analisi sui momenti di “scambio” più che sulle attività mono-funzionali;
  • definire e formalizzare il sistema di misura del processo, condizione necessaria per poter condividere obiettivi di miglioramento significativi (es: riduzione tempo di attraversamento, miglioramento qualità servizio, ecc.);
  • assicurare coerenza con i sistemi informativi e di controllo.

Le fasi

  • TITOLARITÀ: stabilire la titolarità del processo
  • VALUTAZIONE: descrivere il processo e chiarire le necessità del cliente e definire e installare sistemi di misura
  • SCELTA DELLE OPPORTUNITÀ: verificare la conformità rispetto alle necessità del cliente, esplorare il processo per individuare le opportunità di miglioramento ed ordinare le opportunità di miglioramento e definire gli obiettivi
  • MIGLIORAMENTO: migliorare la qualità del processo e continuare a misurare la prestazione e rivedere le necessità del cliente

La relazione tra processo e ruoli:

  • ogni attività di un processo deve avere un solo owner, chiaramente identificato per il suo ruolo;
  • le responsabilità di un ruolo sono quindi la somma delle responsabilità sui diversi processi e sono la base per la identificazione delle aree di obiettivo individuali;
  • ogni ruolo ha diritto di esistere nella misura in cui presidia attività significative per l’azienda contribuendo, direttamente o indirettamente, a generare valore per l’azionista;
  • l’analisi dei processi aiuta le risorse a focalizzarsi sulle attese dei clienti e non sulle proprie attività quotidiane;
  • per ottenere un miglioramento significativo e continuo dei processi è necessario operare sullo sviluppo delle competenze delle risorse.

OUTPUT

  • Organigrammi
  • Manuali organizzativi
  • Mappa dei processi
  • Descrizioni dei processi
  • Descrizione dei ruoli
Sistema di Gestione Qualità ISO 9001:08
OBIETTIVI
La Norma UNI EN ISO 9001:2008, “Sistemi di gestione per la qualità – Requisiti”, costituisce lo standard, riconosciuto a livello internazionale in ultimo stato di aggiornamento, e fissa i requisiti che deve avere un Sistema di Gestione Qualità (SGQ).
KEISDATA supporta le aziende nella progettazione, implementazione e miglioramento del SGQ al fine di raggiungere i seguenti obiettivi:

  • definire e comunicare il sistema di ruoli, responsabilità e deleghe;
  • definire i requisiti dei prodotti/servizi e gli obiettivi di qualità;
  • definire e attuare sistemi di monitoraggio, controllo di tutte le attività aziendali aventi influenze dirette sulla qualità dei prodotti/servizi;
  • costruire il modello di Riesame periodico delle prestazioni del Sistema orientato al miglioramento continuo;
  • garantire la tracciabilità delle decisioni e delle attività mirate al soddisfacimento del cliente.

La costruzione del SGQ in conformità alla norma ISO 9001, attraverso la certificazione da parte di un Organismo Terzo e Accreditato, consente il riconoscimento degli impegni presi.
METODOLOGIA
L’approccio
L’approccio adottato da KEISDATA è multidisciplinare e mira alla crescita dell’organizzazione attraverso il miglioramento dei processi organizzativi, gestionali e operativi, non solo ai fini della certificazione, ma come base per applicare effettivamente i principi di prevenzione del rischio e del miglioramento continuo.
KEISDATA mette in campo:

  • un’analisi di impatto regolatorio contestualizzata sulla realtà aziendale;
  • una metodologia di Risk Management che permette di valutare il rischio aziendale derivante dagli impatti sulla qualità di prodotti/servizi;
  • una metodologia di Knowledge Management per l’ingegnerizzazione dei requisiti di norma attraverso sistemi informatizzati per la gestione di flussi procedurali, attività, documenti, scadenze etc.

Le condizioni di successo
Il successo di un SGQ è determinato dal corretto coinvolgimento e dalla partecipazione di tutti i livelli e di tutte le funzioni aziendali, a partire dal top management fino ad arrivare ai singoli lavoratori.
Le fasi
Il SGQ si articola nelle fasi di Responsabilità della Direzione, Gestione delle Risorse, Realizzazione del Prodotto e Misurazione, Analisi e Miglioramento del sistema inserite in un processo ciclico:

  • Responsabilità della Direzione
    1. stabilire e diffondere una Politica della Qualità;
    2. definire e pianificare un sistema di Obiettivi per la Qualità;
    3. definire il Sistema di Responsabilità;
    4. riesaminare periodicamente il Sistema di Gestione Qualità per la verifica dell’adeguatezza e del reale allineamento con gli obiettivi aziendali.
  • Gestione delle Risorse
    1. identificare le modalità di formazione e accrescimento di competenze e consapevolezza delle risorse umane;
    2. valutare l’adeguatezza di infrastrutture/macchine e impianti in relazione ai requisiti del prodotto;
    3. valutare l’adeguatezza e la sicurezza degli ambienti di lavoro.
  • Realizzazione del Prodotto
    1. pianificare e progettare la realizzazione del prodotto;
    2. gestire i processi relativi al cliente;
    3. definire e controllare le modalità di approvvigionamento di prodotti e servizi;
    4. controllare e validare la produzione/erogazione del servizio e identificare e rintracciare il prodotto;
    5. tenere sotto controllo delle apparecchiature di monitoraggio e di misurazione.
  • Misurazione, Analisi e Miglioramento
    1. monitorare la soddisfazione dei clienti;
    2. condurre gli audit o verifiche ispettive interne;
    3. monitorare i processi e i prodotti con la definizione di idonei indicatori e criteri di accettazione;
    4. gestire le non conformità (di prodotto, di processo, di sistema);
    5. gestire le Azioni Correttive o le Azioni Preventive.

Un SGQ si completa con la certificazione da parte di un Organismo Terzo e Accreditato.
KEISDATA supporta l’Azienda nella gestione dei rapporti con l’Organismo e in particolare nella:

  • richiesta di offerta e per la compilazione dei questionari;
  • nella valutazione delle offerte e scelta dell’Organismo;
  • trasmissione dei documenti;
  • supporto in fase di verifica: documentale (fase I), di certificazione (fase II) e di mantenimento.

OUTPUT

  • Politica della Qualità
  • Manuale, Procedure e Istruzioni del SGQ
  • Schede Obiettivo
  • Organigrammi, Schede di Ruolo, Mansionari
  • Piani di informazione/formazione/addestramento
  • Mappa dei processi
  • Piani di Monitoraggio
  • Rapporti di Audit
  • Riesame della Direzione e Verbale di Riesame
  • Assistenza alla Certificazione
Contabilità Ambientale
OBIETTIVI
Il Sistema di Contabilità Ambientale è uno strumento di contabilizzazione delle grandezze economiche afferenti la gestione ambientale che consente di rilevare, contabilizzare, gestire e comunicare, le spese ambientali di un’Azienda.
Il Sistema consente di:

  • Pianificare: allocare le risorse in maniera razionale e orientare le decisioni di investimento in campo ambientale;
  • Misurare: evidenziare e quantificare in modo corretto e confrontabile nel tempo la performance ecologica dell’azienda;
  • Controllare e Valutare: monitorare l’attività di protezione ambientale, valutare il suo impatto sull’efficienza economica e migliorare, in ultima analisi, le prestazioni aziendali;
  • Comunicare e Coinvolgere: divulgare verso Autorità, dipendenti, forze sociali ecc ed estendere la partecipazione dei dipendenti agli obiettivi ambientali.

METODOLOGIA
L’approccio
L’approccio adottato da KEISDATA è multidisciplinare, tiene conto delle linee guida applicabili al settore (System of Economic and Environmental Accounting, Global Reporting Initiative, Sistema Fondazione ENI Enrico Mattei, etc) e delle specificità aziendali (stato dell’arte del Sistema di Gestione Ambientale e del Sistema di Controllo di Gestione).
KEISDATA applica la metodologia di Knowledge Management per la costruzione di un modello dati costituito da:

  • Conti Fisici dal Sistema di Gestione Ambientale;
  • Conti Monetari (interni ed esterni) dal Sistema di Contabilità Industriale.

Le condizioni di successo
Il successo di un Sistema di Contabilità Ambientale è legato:

  • alla corretta identificazione di tutte le voci di costo derivanti da una completa mappatura degli elementi di rischio ambientale;
  • dal corretto coinvolgimento e partecipazione di risorse assegnate a differenti strutture aziendali e con competenze complementari.

Le fasi
Raccolta e classificazione dei dati di costo:

  • individuazione delle singole voci di costo e investimento legate all’ambiente;
  • raccolta dei dati di costo ambientale relativi all’anno in corso;
  • elaborazione dei dati.

Valutazione dei dati:

  • valutazione nelle attività di Valutazione del Rischio
  • riclassificazione dei dati di spesa;
  • definizione di modelli di valutazione di efficacia ed efficienza.

Reporting e comunicazione:

  • redazione del Bilancio Ambientale;
  • comunicazione della prestazione ambientale dell’organizzazione verso autorità e dipendenti.

OUTPUT

  • Bilancio Ambientale
  • Rapporto Ambientale
  • Riclassificazione Costi

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